21 апреля 2016 года: Дискуссионная панель «Корпоративные R&D центры на базе университетов и научных организаций»

Копия b1a7d9881fe28016dc67aa57ff6b165a21 апреля 2016 года на форуме «Экосистема инноваций» в рамках проекта по совершенствованию моделей взаимодействия университетов и бизнеса, реализуемого Клубом директоров по науке и инновациям при поддержке ОАО «РВК», состоялась панельная дискуссия «Корпоративные R&D центры на базе университетов и научных организаций».

В рамках дискуссии экспертами были рассмотрены такие вопросы, как организация, структура и место корпоративных R&D центров в общей системе управления инновациями в корпорации, взаимодействие корпоративных R&D центров с вузами: их опыт, успешные кейсы, направления развития партнерских взаимоотношений, создание корпоративных R&D центров на базе университетов, а также возможности формирования центров компетенций, открытых для компаний отрасли. В качестве ключевых экспертов в работе панели, модератором которой выступил Владимир Костеев, исполнительный директор Клуба директоров по науке и инновациям, приняли участие:

  • Марина Булова, директор, Московский научно-исследовательский центр Schlumberger;
  • Сергей Дмитрук, директор технического департамента ЗМ Россия;
  • Дмитрий Иванов, директор по инновационному развитию НПО «Сатурн»;
  • Александр Каширин, заместитель председателя научно-технического совета Государственной корпорации «Ростех»;
  • Сергей Кортов, первый проректор Уральского федерального университета;
  • Виктор Никитин, директор научно-образовательных программ Parallels.

Приглашенный эксперт: Габриэль Шемер, директор по развитию бизнеса в области естественных наук Центра технологического трансфера Университета Технион (ТЗ), Фонд исследований и разработок Университета Технион.

В рамках дискуссионной панели экспертами было рассмотрено несколько кейсов создания корпоративных R&D центров на базе УрФУ. Первый кейс – это создание совместного научного центра (научной лаборатории) Уральского федерального университета с Уральской горно-металлургической компанией. Это лаборатория гидрометаллургии, в строительство корпуса которой УГМК инвестировала 500 миллионов рублей, а Университет – 200 миллионов рублей, преимущественно в закупку оборудования. Персонал лаборатории смешанный, руководителя два: один из университета и его заместитель из компании. Этот центр является структурным подразделением университета. Все профильные сотрудники компании на 0,5 ставки являются сотрудниками этого научного центра. Компания на 70% загружает этот центр своими задачами, на 30% ему предоставлена возможность искать заказы на внешнем рынке.

Второй пример – это «НПО автоматики». Компания полностью на своей территории закупила оборудование и создала исследовательский центр совместно с университетом как структурное подразделение университета. Этот инструмент во многом позволяет искать талантливых разработчиков в студенческой среде.

Иностранная компания Cisco открыла свои центры уже внутри университета. Cisco предоставляет свое оборудование и формулирует не очень сложные задачи для решения, над которым обычно работают магистранты, бакалавры 4-го курса и молодые сотрудники университета. Все подобные решения принадлежат компании-заказчику, хотя в целом вопрос с результатами интеллектуальной деятельности может быть дискуссионным, каждый раз конкретная схема распределения прав владения обсуждается отдельно.

К еще одной группе кейсов относятся те случаи, когда работа идет с компаниями не глобальными, а средними. Например, ООО «Сенсор». Они выделяют оборудование, университет выделяет территорию, организуется совместная лаборатория. При этом компания получает доступ к исследовательскому оборудованию университета, на что самостоятельно у нее никогда бы не хватило средств. Если говорить более детально, технологическое оборудование предоставляет компания, испытательное оборудование – университет.

В то же время, существуют и минусы создания корпоративных R&D центров при университетах.  Есть две причины, по которым корпорации не спешат делать этого. Первое – это безопасность. В университете трудно соблюдать коммерческую тайну и ее охранять в связи с огромной проходимостью и миссией университета, направленного на открытость и глобализацию в первую очередь. Второе – это охрана интеллектуальной собственности. Схема распределения прав всегда не очень понятна, каждый раз это предмет очень сложных переговоров, к которым компания может быть не готова.

Обсуждение вопросов регулирования прав на интеллектуальную собственность в рамках взаимоотношений университетов и компаний вызвало живую дискуссию. Сергей Кортов отметил, что существует система, когда студентам дается какое-либо перспективное исследование и тут же заключается договор вознаграждения, здесь же фиксируется срок, техническое задание. Если студент успешно выполняет исследование и делает прототип, возникает IP, компания выплачивает ему вознаграждение, а студент передает компании все права.

Однако и здесь есть некие особенности. В России IP, созданная студентом вне рамок контрактных работ (в процессе обучения) не принадлежит институту, потому что по российскому законодательству, IP принадлежит тому, кто оплачивает работу. Как результат, университеты де-факто не заинтересованы в создании совместных центров, так как понимают, что IP у них все равно заберут. Поэтому вузам комфортнее работать в рамках заключения хозяйственных договоров.

При ведении переговоров о распределении прав на ИС, существуют два базовых подхода. В первом случае, если нет определенных доверительных отношений с партнерами, то возникают отношения по принципу «деньги утром – вечером стулья». Но если есть стратегическое партнерство, то тогда возможно гораздо больше вариантов. Университет может включаться в разработку несколькими способами: во-первых, взять на себя финансирование части расходов, а во-вторых, либо полностью продать компании права на IP, либо предложить совместное владение правами на IP, либо продать компании лицензию. Реализация данного подхода является довольно сложной, однако единичные случаи уже есть.

Основная проблема состоит в том, что у компаний нет интереса покупать IP, которая не является критической для бизнеса. Компаниям, наоборот, интересно, чтобы кто-то IP разработал, а они лишь покупали эту продукцию как услугу или готовый продукт. И именно в этой части и возникают проблемы. Бывает необходимо доработать, довести какую-то интеллектуальную собственность непосредственно до бизнеса, а различные центры трансфера технологий, технопарки и т.д. не очень хорошо пока с этим справляются.

Пример Бразилии в области регистрации прав на IP для совместных исследований пояснила Евгения Шамис, основатель Sherpa S Pro. В Бразилии собственность на IP обязательно принадлежит университету, в том случае, если она была разработана в стенах университета. По этому поводу есть специальный закон, в соответствии с которым 1% от налогов какой-либо индустрии внутри каждого из регионов идет на R&D этой же отрасли, внутри этого же штата. После введения этого закона совместные исследовательские центры получили регулярное финансирование.

Также показательным является пример крупнейшей бразильской нефтегазовой компании Petrobras, у которой есть корпоративный R&D-центр на базе трех университетов, — если говорить точнее, то трех ключевых университетов, плюс еще дополнительно восемь университетов участвуют в его работе. Процент внедрения разработок данного корпоративного R&D-центра – более 80%, так как Petrobras внедряет эти исследования на практике. Это очень важно, поскольку и профессора, которые руководят исследованиями, и студенты, которые в этих исследованиях участвуют, понимают, что это не просто исследование ради исследования. Это то, что потом становится жизнью, работает на шельфе. Еще один очень важный момент про закон об отчислении процентов на R&D заключается в том, что институт может начать осуществлять на эти деньги какие-то R&D только в том случае, если он найдет промышленного партнера, который закажет это исследование и вложит в него свои деньги. Компаниям это выгодно, так как они уже заплатили налог.

Существенным отличием бразильских R&D-центров от российских является то, что они не стремятся всегда решать только крупные задачи, как это делают в России, они работают также и над более мелкими задачами, которые сразу могут быть внедрены и сразу же принесут деньги.

 

Авторизация