«Российские университеты и корпорации: формула перезагрузки». Из стенограммы панельной дискуссии на международном форуме «Иннопром» 12 июля 2013 года в городе Екатеринбург.

 

 

Вопросы для обсуждения

1.​ Открытие Америки? Зарубежный опыт развития инноваций – потенциал и пределы импорта.

2.​ Университет для бизнеса – подносчик патронов или равноправный партнер?

3.​ Лиха беда начало: модели взаимодействия корпораций, научных институтов и университетов в инновациях.

 Эксперты

1.​ Стёпкин Дмитрий Борисович, директор Группы ОМЗ по развитию инновационных проектов;

2.​ Козлов Михаил Вадимович, директор ОАО «Русгидро» по инновациям;

3.​ Кортов Сергей Всеволодович, проректор УрФУ по инновационной деятельности;

4.​ Кузнецов Евгений Борисович, директор департамента продвижения инноваций и социальных программ ОАО «РВК»;

5.​ Хлебников Владимир Николаевич, коммерческий директор ЗАО «Связь инжиниринг»;

6.​ Шадрин Артём Евгеньевич, директор департамента инновационного развития Министерства экономического развития РФ

Модератор:

Расторгуев Андрей Петрович, заместитель начальника Управления инновационного маркетинга УрФУ

Как быть вместе?

Сергей Кортов, проректор УрФУ по инновационной деятельности:

— Здравствуйте! Понимаю, что день суматошный, выставка огромная и все, наверное, уже устали. Но тема, которую мы сегодня обсуждаем, за последние пару лет стала для университетов не просто важной, а ключевой.

Как вы знаете, недавно прошел конкурс программ повышения международной конкурентоспособности университетов, где наш УрФУ наряду с четырнадцатью другими вузами оказался победителем, и мы к 2020 году должны войти в сотню лучших университетов мира. Пару лет назад стали разбираться: а, вообще говоря, что входит в понятие «лучший»? Каков опыт наших партнеров из первой двадцатки-тридцатки мировых рейтингов, что они делают для того, чтобы стать лучшими? И мы достаточно быстро увидели несколько очень простых показателей KPI, которые говорят о том, что нужно от университета крупным компаниям…

Долгие годы, скажем так, существовало устойчивое мнение, что университет – это, во-первых, поставщик кадров. Иногда хороших, иногда средних, иногда не очень, но, поскольку других поставщиков нет, приходится этими кадрами удовлетворяться. Во-вторых, это исполнитель некоторых заказных научно-исследовательских работ. И, в общем-то, всё.

Но, как оказалось, один из ключевых показателей международных рейтингов – это репутация университета в среде крупных работодателей, крупных корпораций. Что такое репутация? Это нужность. Нужен ли университет крупным компаниям? А если нужен, то почему?

И здесь вопрос начинает распадаться на разные небольшие, но очень важные элементы. Оказывает ли университет услуги крупным компаниям? Каков продукт университета? Ведь специалист и его компетенции – это тоже продукт. Услуги, которые оказывает университет компаниям – это продукты. В чем они заключаются, во что их упаковывать, как их продавать?

И вдруг мы поняли, что если ты хочешь, чтобы у тебя что-то покупали, мало уметь это делать – надо это уметь продвигать. Надо уметь находить коммуникационные площадки. Надо, чтобы тебя узнавали, чтобы компания на запрос рейтингового агентства – хоть «Таймс», хоть какого другого – сказала: «Да, мы знаем этот университет, там классные разработки…» Или: «У нас с этим университетом совместное предприятие…» Именно создание таких предприятий мы сейчас обсуждаем с нашими крупными госкорпорациями – оказывается, тут непаханое поле.

Итак, университет умеет что-то делать, но не умеет это упаковывать и продавать. Самим учиться делать это? Обращаться к посредникам? Вот вопросы, которые перед нами сейчас стоят…

С другой стороны, идёт давление со стороны государства. Мол, вам даются немаленькие бюджетные средства – докажите, что вы полезны для государства, что вы влияете на экономику хотя бы того региона, в котором являетесь лучшим вузом.

Сейчас в университете работает Счётная палата. Вы не поверите: первый вопрос, который мне задали аудиторы Счётной палаты, был вовсе не о том, почему мы потратили те или иные деньги тем или иным образом. А вопрос был такой: вот вы потратили деньги – чем вы стали отличаться от других университетов? Каким образом вы стали полезны экономике России и экономике того региона, в котором находитесь?

До этого у меня был опыт общения с аудиторами и Минфина, и Счётной палаты. Но я впервые часа два разговаривал с аудитором о мировоззренческой проблеме: что есть университет для экономики России? Причём эти беседы у нас начинались в 8.30 утра и заканчивались примерно в 10.30 в течение трёх дней. Это было для меня таким организационным, культурным потрясением…

И, оказывается, это волнует не только их – это общая проблема: университет должен демонстрировать свою роль в экономике. Он должен быть где-то ядром, где-то участником, а где-то, может быть, и основателем каких-то новых направлений экономической деятельности.

И две недели назад в Санкт-Петербурге на форуме «Атомэкспо», который проводила всеми уважаемая госкорпорация «Росатом», когда за один стол сели представители университетов и корпораций, мы вдруг обнаружили, что очень страстно хотим быть вместе, но не очень понимаем механизмы этого. Что мы будем делать? Согласовывать какие-то наборы стратегических направлений в научно-исследовательской деятельности? Создавать совместные малые инновационные предприятия? Акционерные общества? Как это делать? Каким образом управлять? Как вообще управлять этим процессом, который параллельно развивается в университете и компаниях?

Все эти вопросы были поставлены, на большинство из них участники круглого стола за три с половиной часа ответов, к сожалению, не нашли. Но я думаю, что наша встреча может быть продолжением этой дискуссии, этого поиска. Потому что, как я понял, друг без друга нам жить уже некомфортно, и друг без друга нас государство и современная экономика если ещё и будут принимать, то недолго. Поэтому, мне кажется, хотя бы несколько механизмов, несколько конкретных примеров мы могли бы обсудить.

Спасибо огромное, что пришли. Думаю, в этом зале, несмотря на усталость и поздний час, это время не пройдет для нас даром.

Андрей Расторгуев, заместитель начальника Управления инновационного маркетинга УрФУ:

— Нам по-старому та же Счётная палата жить не даст, не говоря о других организациях, с которыми лучше пока не общаться…

Конкретно для УрФУ вопрос взаимодействия с корпорациями возник в начале марта этого года, когда окончился организованный вместе с группой ОМЗ конкурс инновационных проектов «Техностарт-Урал»: победителей определили, а что дальше? Каким должен быть механизм продвижения этих проектов, чтобы всё-таки дойти до реального результата?

Вот тут-то всё и началось. Поэтому я бы хотел, чтобы разговор продолжил Дмитрий Стёпкин, который как раз ОМЗ и представляет. Что выявил, с его точки зрения, конкурс? Какие вопросы поставил, и как мы из них выходим?..

К реальному партнёрству 

Дмитрий Стёпкин, директор Группы ОМЗ по развитию инновационных проектов:

— Сначала хотел бы очень кратко представить инновационную структуру Группы ОМЗ – именно в разрезе взаимоотношений с университетами, которые у нас есть в настоящий момент. Основной акционер ОМЗ – «Газпромбанк», у нас есть ряд активов в машиностроении, в том числе тяжёлом и нефтехимическом – в Екатеринбурге это «Уралмаш» и «Уралхиммаш». На наших предприятиях работают 25 тысяч человек.

Наиболее интересны для нашей группы постепенные инновации, улучшающие характеристики уже выпускаемых продуктов, затем – связанные с выходом на новые рынки и, наконец, прорывные инновации, связанные с созданием нового отраслевого стандарта. Для продвижения в этом направлении у нас в Группе создана «Фабрика инноваций», то есть внутренний корпоративный бизнес-инкубатор, который должен отбирать проекты извне и внутри и доводить их до уровня, необходимого для принятия бизнес-решений.

И мы видим, что на всех этих этапах нашими основными партнерами являются университеты. Где-то это могут быть просто совместные НИОКР, о чём уже говорил Сергей Всеволодович, где-то – коммерциализация того, что уже было создано университетом.

Вопросам, связанным с коммерциализацией, стартапами, мы уделяем сейчас всё больше и больше внимания. Во-первых, это даёт возможность создать принципиально новый продукт – ведь все наши разработчики волей-неволей остаются в контексте того, что они уже делают, и часто предлагают просто сделать какой-нибудь ковш ещё больше. Так уже десятилетиями происходит…

Во-вторых, это возможность привлечения внешних ресурсов. То есть возникает какой-то отдельный спин-офф, и в его развитие мы можем привлечь различные гранты – и «Сколково», и венчурных инвесторов…

А какова мотивация людей? Это не просто: «Вот, мы сделали НИОКР, держите и больше ничем не беспокойте…» Это совместная заинтересованность, партнёрство. Правда, многие говорят, что сотрудничество с вузом в области НИОКР – это как «партнёрство» с магазином, куда вы пошли купить молоко. Вы просто покупаете: заказали – получили.

Партнёрство – это действительно совместный проект, в котором вуз тоже заинтересован. И это, соответственно, возможность масштабировать результаты кооперации, потому что продукт создаётся в компании, которая заинтересована производить его всё больше и больше. В мире 40 процентов компаний, которые являются лучшими в области инноваций, от 20 до 50 процентов идей получают извне, а не изнутри. Поэтому мы работаем со стартапами.

О совместных с университетами НИОКР говорить не буду, подробнее остановлюсь на других формах сотрудничества. Во-первых, это привлечение студентов, но уже для работы над внутренними проектами, то есть когда студент приходит не перекладывать бумажки, а работать с отдельным проектом, для которого ему, например, поручают разработать бизнес-план. Да, он работает в крупной стабильной компании, получает хорошую запись в резюме, но задача у него сугубо предпринимательская. И мы видим, что студентам это достаточно интересно.

Дальше – совместные с предприятиями образовательные программы в сфере инноваций. С Уральским федеральным университетом, например, мы проводили совместный мозговой штурм по поводу форсайта в машиностроении и совместную генерацию новых проектов на базе нашей проблематики. Вместе с питерским университетом, РВК и другими партнёрами проводили несколько программ, направленных на развитие инновационного предпринимательства.

В конкурсе «Техностарт-Урал», о котором уже упоминал Сергей Всеволодович, УрФУ стал даже больше, чем настоящим партнёром, потому что было сделано очень много и в очень короткий срок. Также нам помогали Российская венчурная компания, «Сколково», Фонд Бортника и другие партнёры.

Со всей России мы собрали 71 проект в области машиностроения, в течение пяти дней вместе с УрФУ проводили различные образовательные программы, менторские сессии, выявили победителей. Дальше, естественно, инвестирование в стартапы, которые мы отобрали, с целью присоединить к группе и создать уже совместные проекты. На ближайший инвестиционный комитет у нас выводятся четыре проекта, два из которых – из УрФУ.

Готов обсуждать, в чём были сложности, что сделано и что ещё предстоит сделать. Перспективу мы видим в переходе от сотрудничества в рамках отдельных НИОКР к совместной коммерциализации научных разработок, которые есть в университете. И те мероприятия, которые мы провели, в основном направлены на это.

Андрей Расторгуев:

— Значит, вы считаете, что механизмы уже наработаны?

Дмитрий Стёпкин:

— Да.

Андрей Расторгуев:

— А чего, по-вашему, ещё не хватает?

Дмитрий Стёпкин:

— Большим подспорьем для строительства совместных компаний станет, если проекты, которые выставляет университет, будут уже относительно готовы к вынесению на инвестиционный комитет. Чтобы, например, бизнес-план был уже проработан… А сейчас по проектам, которые были отобраны после этого конкурса, мы ведём долгую интеракционную работу.

Андрей Расторгуев:

— То есть, хотя в университетах и учат составлению бизнес-планов, на деле всё-таки не получается…

Дмитрий Стёпкин:

— Да, не получается, это проблема по всем университетам. Те академические представления о составлении бизнес-плана, которые получают студенты – в особенности технари… Наверное, реально этому уделяется недостаточно внимания. А в инновации всё-таки очень часто идут именно технари…

Витязи на развилке 

Леонид Водоватов, директор департамента организации исследовательского комплекса инновационного центра «Сколково»:

— Всё, что вы сейчас сказали – замечательно. Но это настолько, говоря математическим языком, ничтожно малая величина от того, что ещё предстоит сделать…

Да, УрФУ вошёл в число 15 ведущих вузов. Что это на самом деле означает не только для УрФУ, но и для индустрии? Что задана задача, которая раньше вообще не ставилась.

Под чем подписывается УрФУ, когда берёт субсидию у государства и пытается подняться по этой лесенке? Это значит, что он приглашает профессоров со стороны, в том числе зарубежных, делает современные лаборатории, проводит в этих лабораториях современные исследования, и в результате этих исследований на английском языке в журналах с высоким импакт-фактором публикуются научные работы.

Готова ли индустрия вместе с приглашёнными сотрудниками УрФУ к такого рода работе? Может ли на базе НИОКРовских исследований родиться статья, если не в «Nature», то «просто» в журнале с большим импакт-фактором? Ответ – более-менее, по крайней мере – для меня пока очевиден. Но это – вызов, который будет стоять не только перед вузом, но и перед индустрией.

Более того – студенты, которые будут выпускаться, должны быть конкурентоспособны на мировом уровне. Вы готовы их принять? Вы готовы перед ними поставить задачу? Ведь они не будут на кошечках тренироваться. Потому что если это серьёзное большое исследование, результатами которого будут публикации в хорошем журнале – это высокий уровень человеческого капитала.

Насколько индустрия региональная – и не очень региональная – готова поддержать такое стремление вуза? Насколько она способна будет воспринять выпускников, которые, если вы им не будете ставить хорошую задачу, просто уйдут? Если они высокого уровня и увидят, что на производстве занимаются прошлым веком, многие просто уйдут.

Андрей Расторгуев:

— Нужны ли индустрии статьи в журналах с высоким импакт-фактором? Давайте, Дмитрий, отвечайте…

Дмитрий Стёпкин:

— Статьи – это, конечно, здорово. Но, честно сказать, нам от них ни горячо, ни холодно. Что касается вопроса о том, готовы ли мы принимать студентов… Ну, это вопрос немножко кадровый. Сейчас у нас запускается много проектов – не хочу рекламировать, но мы сейчас очень интересный проект пытаемся начать и с МГУ. Надеюсь, будет интересно.

Борис Овсянников, главный металлург ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод»:

— Вы не забывайте, что публикации – это защита интеллектуальной собственности. Наша интеллектуальная собственность не защищена ничем!

Но замечание у меня по другому поводу. Не хотел выступать, но задело. По-моему, слова «инновации» и «бизнес-план» несовместимы. Бизнес-план как вы считаете? Вы считаете его на продукт, который уже находится на рынке. Значит, это не инновация. Или вам кто-то оценивает новый продукт? Кто? Кто из менеджеров оценит стоимость продукта, чтобы посчитать бизнес-план?

Дмитрий Стёпкин:

— У меня лично на уровне импульсов отношение к бизнес-планам тоже скептическое, потому что главное – бизнес-модель описать и уметь рассказать. Но тех инноваций, которые мы совершенно не можем посчитать, я не видел давным-давно. А если и видел, то достаточно редко. В основном, всё, что у нас происходит в этой сфере – какие-то очень хорошие, существенные, но улучшения существующего, которые в принципе спрогнозировать с определенной вероятностью можно.

В любом случае, любой инвестиционный фонд и мы, выполняя эту роль, должны на что-то опираться – на автора, рынок, куда он пойдёт… А не просто: «Вот, у меня есть идея, а давайте…» Это не разговор, на мой взгляд.

Андрей Расторгуев:

— Очень хорошо, что зацепило. Значит, туда идём…

Сергей Кортов:

— На самом деле сильно зацепило…

Во многих вузах отчасти, а в Академии наук на сто процентов воспринимается как развилка: написать хорошую статью – или продолжить разработку до её прикладного внедрения в виде опытного образа, действующей технологии и готового решения. Но любая прорывная разработка делается с опорой на серьёзную научную школу, на её базе. И здесь вторая сторона медали. Только государство является заказчиком этих прорывных знаний? Или крупные предприятия, крупные корпорации могут их тоже заказывать?

Конечно, это вопрос риторический. Западный опыт говорит о том, что не только могут, но и должны, если хотят остаться на плаву, сохранить долгосрочный конкурентоспособный рост. Но культура, оставшаяся ещё с советских времен, когда заказ на долгосрочные инновации формулировало государство – её во многих корпорациях, конечно, нет. Достаточно почитать их программы инновационного развития, но не те, что выставлены в интернете, а полные программы, которые на сайтах не выставляются.

В нашем университете, слава Богу, преодолевают барьер такого выбора, считая, что развитие хороших научных школ мирового уровня приводит к инновациям мирового уровня. Это не происходит автоматически, эти звенья одной цепи должны быть связаны, должна существовать питательная среда для такого перехода. И с этим, конечно, огромные вопросы как в университетах, так и в корпорациях.

Ну, а бизнес-план или что-то другое… Мы фактически считаем, что во главе угла должен быть человек, у которого есть бизнес-идея, на которую мы потом формулируем бизнес-модель, гипотезу – назовем её так – рыночной ценности данного потенциального продукта. Но для начала надо хотя бы сформулировать концепцию этого продукта.

Инновации, конечно, могут рождаться в случайном формате, но управляемый процесс более эффективен…

Андрей Расторгуев:

— Хочется сменить среду, перейти от железа к воде – хотя, конечно, железо в ней тоже имеется…

Кому нужны учёные? 

Михаил Козлов, директор ОАО «Русгидро» по инновациям:

— Могу коротко рассказать о том положительном опыте, который у нас есть. А дальше частично ответить на те вопросы, которые вы поставили, и добавить к ним ещё несколько своих.

В «Русгидро» уже несколько лет работает концепция опережающего кадрового развития. Она охватывает широкое пространство от младшей школы до самой компании, но основной кусок – это, естественно, разноплановое взаимодействие с университетами. У нас так же, как в ОМЗ, есть профильные кафедры, есть свой филиал университета, ещё в одном из университетов открываем свою, «Русгидро», выпускающую кафедру.

Такие модели взаимодействия, наверное, есть у каждой компании, которая думает о каком-то партнерстве с университетами. Кроме того, мы занимаемся, может быть, более экзотическими вариантами: Школа юного энергетика, конкурс «Внутренние источники энергии». Есть конкурс студенческих работ с очень красивой связкой: студенты и аспиранты дают свои работы по конкурсному направлению, проходят несколько заочных и очных этапов…

В нынешнем, 2013 году победители этого конкурса получили не денежные призы, а право на зарубежную стажировку в трёх европейских странах. Восемь человек проехались по компаниям, посмотрели, пообщались и вернулись обратно. Эта модель взаимодействия интересна, потому они сначала возвращаются обратно в свои университеты, но потом с большей вероятностью приходят к нам в компанию.

Третий интересный блок – это всевозможные мультимедийные системы, начиная опять же с игрушек, в том числе и для студентов. Мы пытаемся привнести в университет свои модели обучения, по которым мы повышаем квалификацию своих сотрудников.

Из проблем, с которыми мы, конечно, сталкиваемся, я бы вытащил сейчас на обсуждение одну. Она особенно заметна для нас как для компании, у которой, скажем так, немногие объекты находятся в крупных городах. Есть станции, которые расположены в тайге, куда надо несколько часов добираться на машине – и, собственно, кроме станции там ничего нет, посёлок какой-то…

И вот основная проблема – как привлечь молодых специалистов на эти объекты и как удержать их там. Это прямая взаимосвязь с вузами, причем зачастую нам невыгодно отправлять хорошего студента в крупный вуз – например, московский или екатеринбургский, потому что потом он вряд ли вернётся оттуда на станцию…

Андрей Расторгуев:

— Правильно ли я понимаю, что вы сейчас никакой вуз не рассматриваете как источник инновационных идей и проектов?

Михаил Козлов:

— Рассматриваем, но сталкиваемся с теми же сложностями, которые здесь уже затрагивались. Например, если вуз предлагает нам сделать какие-то НИОКР, то уровень подготовки материалов, «упаковки» проекта ниже, чем у какой-нибудь коммерческой компании. Мы уже несколько лет воюем на эту тему с Министерством образования…

Решение мы здесь находим в стыковке, интеграции вузов с какими-нибудь предприятиями. Хотя в перспективе очень бы хотелось, чтобы вузы в исследовательской своей части, а не только в подготовке кадров были способны самостоятельно разрабатывать экономическую составляющую, тот же бизнес-план, чтобы не было необходимости привлекать кого-то внешнего.

Пока это крайне мало где происходит. Хотя, конечно, есть университеты, где такие ценные кадры уже проявляются…

Алексей Пушкаренко, и.о. заместителя Губернатора Томской области по научно-технической и инновационной политике и образованию:

— У нас в этот список пятнадцати попали два университета, и мы теперь плачем по этому поводу…

У меня к промышленникам вопрос. На прошлом «Иннопроме», когда о качестве кадров говорили, произнесли такую фразу: наши школы выпускают серых учеников, серые ученики приходят в серые университеты, серые университеты выпускают серых специалистов, серые специалисты приходят на никудышные предприятия, те выпускают никудышную продукцию – но в России, парадокс, всё это потребляют. То есть конкурентоспособность нашей продукции чрезвычайно мала.

Так вот: наши университеты изменятся и начнут выпускать не серых выпускников. Готовы ли вы на высшем уровне потреблять этих не серых выпускников? По последним данным, в числе тысячи компаний мира, которые тратят деньги на НИОКР, на 593 месте находится «Газпром», на восемьсот каком-то месте – «ЛУКОйл», а «Русгидро» там нет.

Вы готовы купить этих уникальных специалистов, которых 15 университетов начнут выпускать? Или они все уедут за границу?

Михаил Козлов:

— По большому счету, сейчас мы все живем в модели открытых инноваций. Это означает, что работы делаются и придумываются, и выполняются в основном не сотрудниками компании, а за её пределами. Заказываются в тех же самых университетах, у тех же самых стартапов, в малых инновационных и в крупных компаниях, в том числе зарубежных. Поэтому я бы здесь разделил. Спрос «Русгидро» на учёных, которые занимаются чистой наукой, конечно, невысок, мы всё-таки больше учёные прикладные.

В структуре компании у нас есть два научных института – один питерский, другой московский, суммарно там работают почти восемьсот человек. Кроме того, три проектных института, где тоже есть исследовательские блоки. Вот, собственно, основной спрос на выпускников, решивших пойти в науку, а не в практику.

Но даже в научных институтах сотрудники занимаются не чистой наукой, а перекладыванием науки на нашу практику. Поэтому выпускник института, если он решает заняться чистой наукой – это один подход: скорее всего, спрос на таких специалистов в нашей компании невысок. Каждый год, но не так много. Если же выпускник решает заняться прикладными задачами, связанными с наукой, то есть тем, что мы называем научно-техническим сопровождением, обеспечением – это больший сегмент в нашей компании.

Но для специалистов, которые будут заниматься прорывными разработками – во многом это всё-таки внешние компании, у которых мы заказываем эту работу. Заказываем по конкурсу, отбираем. И, кстати, что характерно: в большинстве случае за этот заказ на какую-нибудь НИОКРовскую, инновационную работу наши два «родных» института бьются наравне с внешними компаниями – и далеко не всегда выигрывают. Они почти всегда работают в роли заказчика, но не всегда могут доказать на конкурсе, что они лучшие и как исполнители, в том числе по стоимости…

В отрыве от рынка

Владимир Хлебников, коммерческий директор ЗАО «Связь инжиниринг»:

— Я представляю компанию «Связь инжиниринг», по мировым стандартам это средний бизнес. У нас работают около тысячи человек, три предприятия – Москва, Ростов и Дубна. Что мы ждем от вузов? Это, безусловно, кадры и, скажем так, инновации в виде документации. Раз вопрос прозвучал про кадры, я начну с них.

У меня тут статистика есть прошлого года и этого года. В 2012 году у нас прошёл практику 121 молодой специалист. Из них 8,2 процента остались, были приняты на работу. В 2013 году статистика несколько лучше: из 65 прошедших практику 13,8 процента были приняты на работу…

Я говорю о квалифицированных инженерах и рабочих – мы работаем с пятью вузами и с восемью профильными колледжами. Казалось бы, есть позитивная динамика. И системная работа есть: на 120 человек было выделено около 30 наставников, которые получали за это дополнительные деньги. Однако главная проблема не в этом. И не в том, как студент учится в вузе. Серые, зелёные, красные студенты, отличники, хорошисты – это, как мы поняли, абсолютно не влияет на качество их дальнейшей работы. Он мог быть троечником, а потом стать звездой – такие примеры у нас были.

Дело в том, что современные молодые люди хотят видеть, сколько они будут зарабатывать уже завтра, выйдя за стены вуза. Но промышленное предприятие, серийное, как мы, например, у которого главная задача – это, естественно, прибыль, не может ему уже завтра положить столько, сколько он предполагает, что может получить, имея даже какой-то более гибкий график работы. А помимо зарплаты мы ещё требуем трудовую дисциплину – допустим, с девяти до шести… И зачастую мы сталкиваемся с тем, что они не готовы прийти и в Москве на 30-40 тысяч, а в Саратовской области на 20-25 тысяч рублей.

Сейчас мы создаём и запускаем сайт по отрасли приборостроения, задачей которого будут только кадры. С одной стороны, это определенный аналог «Хэдхантера», где можно будет вывесить резюме, с которым, соответственно, будет проводиться работа… Но главное отличие будет в том, что на этом сайте – и уже несколько десятков компаний объединились для этой работы – мы хотим показать, что предлагаем не зарплату завтра именно 30 тысяч, а карьеру на десять лет – и показать все этапы этой карьеры. Для того, чтобы, приглашая молодых специалистов, показывать им, как на Западе: через год ты будешь получать две тысячи долларов, через два года будешь, если пройдешь определенные этапы… И раскрывать эти этапы, делая систему прозрачной и понятной и делаясь более привлекательным для вчерашних выпускников работодателем.

Вторая услуга, которой мы ждём от вузов – то, что вузы будут нашими партнёрами по инновациям, назовём это так. Для нас, например, на серийном заводе инновация – это конкретная документация. Соответственно, ждём, что вуз или какой-то центр инновационный при вузе родит документацию на какое-то изделие, а мы её купим или как-то совместно поучаствуем…

В чём здесь сложность, с которой мы столкнулись, несмотря на то что выделяем на это действительно большие деньги? Мы говорим: вот вам 100 миллиардов рублей, и выдайте через год документацию с такими-то целевыми характеристиками. И даём ТЗ. Но на выходе и во всём процессе возникает масса сложностей.

Когда мы проанализировали, в чём дело, всё свелось к трём основным моментам. Первое: вуз или вот этот инновационный центр зачастую, скажем так, находится в некоем отрыве от глобальной действительности, потому что не может сравнить свой будущий продукт с аналогичным продуктом по всем техническим характеристикам. Соответственно, идёт некая замкнутость в себе.

Второе, что связано с тем же: зачастую отсутствует понимание конечного рынка. А раз так, соответственно, и путь к результату, и сам результат зачастую неудовлетворительны. Потому что именно понимание конечного рынка даёт понимание технологии, по которой это будет производиться, целевой цены и т.д. Когда этого нет, на выходе мы имеем продукт, который либо уже устарел, либо уже не нужен…

А нам просто надо сделать. Потому что у нас эти три пункта есть, мы понимаем рынок и т.д.

Эта негибкость по отношению к миру делает вузы и такие центры – зачастую, тут я не хочу подогнать всех под одну гребенку – неконкурентоспособными. Есть вузовские КБ, в свободном плаванье находящиеся, или при заводах есть КБ, которые могут быстрее среагировать и за меньшие деньги дать нам то, что нужно.

Точки пересечения

Артём Шадрин, директор департамента инновационного развития Министерства экономического развития РФ:

— Сейчас современное образование – и теоретическое, и особенно практическое – зависит от того, насколько преподаватели находятся на примыкании к науке. Поэтому модель исследовательского университета, которая обеспечивает лучшее качество образования, связана действительно с тем, что преподаватели – действительно учёные, научные исследователи. Соответственно, он может вовлекать и студентов в эти исследования, действительно обеспечивая необходимый передовой уровень образования.

В этой связи уже не первый год действуют финансовые механизмы стимулирования университетов к исследовательской и практическо-исследовательской деятельности. Это 218 постановление, благодаря которому каждый год даются миллионы рублей в качестве грантов университетам, сотрудничающим с предприятиями. Это финансирование научно-исследовательских и федеральных университетов. А сейчас вот был завершен отбор 15 университетов, которые будут претендовать на вхождение в первую мировую сотку.

Ещё одна точка пересечения между предприятиями и вузами – это центры коллективного пользования оборудованием, на закупку которого вузам были предоставлены большие инвестиции. Очевидно, чтобы эффективно использоваться, они должны эксплуатироваться не только в рамках образовательного процесса, но и быть доступными для проведения корпоративных исследований, которые в партнёрстве с вузами будут проводить предприятия. Сейчас Минобрнауки закончило составлять перечень оборудования, имеющегося в десятках университетов, чтобы вовлечь их в такую модель, как центры коллективного пользования.

Очень интересная модель сейчас возникает с формированием инжиниринговых центров на базе университетов. Наиболее известный успешный пример – это инжиниринговый центр на базе Санкт-Петербургского политехнического университета, презентация которого состоялась на прошлогоднем «Иннопроме». Делают действительно международного уровня центр, который работает в том числе для автомобильной промышленности Германии, что его уже хорошо характеризует. Думаю, что университеты будит и дальше развиваться как центры открытых инноваций, производящие не только исследования, но и инжиниринговые наработки для промышленности.

Соответственно, модель инновационной инфраструктуры – технопарков и бизнес-инкубаторов – сегодня завязана на обслуживание не только крупного и среднего бизнеса, но и университетов, тех стартапов, которые генерируют в рамках их деятельности. В этом плане за последние пару лет было немало сделано для формирования сетевого взаимодействия университетов, предприятий, научных организаций и институтов развития.

На федеральном уровне это технологические платформы, которые были сформированы на основе опыта стран Европейского Союза. Там за десять лет было создано порядка 37 платформ, у нас за пару лет было создано уже порядка 34-х по самым разным технологическим направлениям. В каждой технологической платформе – от нескольких десятков до более чем двух сотен научных и образовательных организаций, предприятий и структур развития крупного, малого и среднего бизнеса. В этих рамках обеспечивается сетевая коммуникация, учёт потребностей бизнеса и науки.

На региональном уровне это кластеры. Двадцать пять пилотных кластеров было отобрано в прошлом году Правительством РФ, многим из них оказывается поддержка. Этот также опыт тесной взаимосвязи трёх агентов.

Формирование этих двух институтов было привязано к субсидиям, которые давались предприятиям по 218-му постановлению, в том числе для того, чтобы в рамках этих кластеров, технологических платформ университеты и предприятия лучше узнали друг друга, между ними возникло то доверие, которое необходимо для совместных проектов. С этой точки зрения, 218-е постановление – именно тот пилот, который должен снять риски установления контрактных отношений в области НИОКР.

Следующий инструмент – это программы инновационного развития, которые действительно уже фактически являются механизмом принуждения компаний с госучастием к инновациям. Они предписаны 60 крупнейшим российским компаниям, включая «Газпром», РЖД, «Роснефть», «Росатом», «Ростехнологии» и т.д. Проводить исследования и увеличить долю тех, которые заказываются у университетов.

Сейчас мы как раз проводим мониторинг, все эти компании докладывают о реализации программ инновационного развития правительственной комиссии в нашем министерстве. И Минобр участвует… И комиссия очень чётко отслеживает, какую же долю расходов на НИОКР эти предприятия заказали вузам. Собственно говоря, как раз на базе этих пилотов по 218-му постановлению мы теперь уже смелее компаниям соответствующие НИОКРы заказываем у университетов. Поэтому масштаб резко растёт и, будем надеяться – я уверен в этом, будет расти и дальше.

Думаю, что перспективы связаны с тем, что надо как внутри компаний, так и внутри вузов улучшать понимание необходимости их стратегического взаимодействия. С одной стороны, в компании это может делать некий вице-президент, который отвечает за инновации, работает ради открытых инноваций, понимает, как за счет партнёрства с сильными вузами можно сократить издержки, повысить качество, в том числе вкладываясь в какие-то совместные предприятия, совместные образовательные кампании и передавая на аутсорсинг или партнёрство исследовательские работы.

С другой стороны, в вузах надо укреплять корпус проректоров, которые отвечают за взаимодействие с предприятиями и за проведение научных исследований – опять же с точки зрения понимания перспектив кооперации с крупными предприятиями и моделей взаимодействия, в которых всё это может работать.

Сейчас в Минобрнауки мы обсуждаем модель не только поощрения двухсторонних партнерских взаимодействий между одним предприятием и одним вузом, а поддержки своего рода консорциумов, которые создаются для решения сложных научно-технических задач с участием нескольких крупных предприятий и нескольких вузов и научных учреждений. К системе поддержки таких крупных научно-исследовательских проектов мы планируем перейти с 2014 года. Думаю, что значительная часть субсидий будет идти на формирование такого рода консорциумов. При этом мы предварительно договорились, что они будут формироваться на основе технологических платформ.

Эта модель работает, например, в Нидерландах – у них это называется центрами превосходства, получается финансирование исследований на доконкурентной стадии. Три партнёра – бизнес, государство и университеты. Государство и бизнес вкладывают денежные средства, одна треть финансируется университетом через вложение труда преподавателей, научных сотрудников. Затем этот консорциум проводит конкурс на проведение исследований уже в разных коллективах, которые выигрывают, и результат ежегодно рассматривается на этих консорциумах.

Самое интересное, что эти консорциумы открыты для иностранных компаний и университетов. В один из крупных зарубежных проектов, например, вошли три российских организации – МГУ, Курчатовский институт и один из институтов Санкт-Петербурга. С другой стороны, и российский такого рода консорциум также мог бы стать открытым для участия зарубежных партнеров.

У меня взгляд оптимистичный. Целенаправленность, с которой государство трансформирует и университеты, и вовлечённость бизнеса, создает потенциал успеха.

Золотой стандарт

Евгений Кузнецов, директор департамента продвижения инноваций и социальных программ ОАО «РВК»:

— Что сейчас происходит ключевое в мировой экономике? Мы как-то не обращаем на это внимания, у нас кризис… А происходит довольно глубокая смена технологической парадигмы. Речь идёт не просто о технологической волне – речь идёт о парадигмальном сдвиге организации, экономики, рынков, межгосударственного взаимодействия и вообще всего. И всё это, как при массивном сдвиге земной коры: плиты двигаются на несколько сантиметров, а трясёт так, что разрушаются города.

Эти поверхностные явления, проявляющиеся в том числе в том, что какие-то ранее эффективные инструменты перестают быть таковыми – на самом деле следствие. Что системного происходит, кроме того, что меняются технологические сферы, больше IT, меньше выпуска стали и т.д.? Системно меняется инструментарий, смещается экономическая ось.

Существовавшая раньше модель, в которой крупные корпорации давят рынок за счёт тех разработок, которые делают сами, работает всё меньше и меньше. Всё больше и больше становится доля тех продуктов, которые выпускаются на рынок на основе разработок индивидуальных учёных или малых компаний. Простая цифра: больше половины продуктов на рынке США – это продукты малых и средних компаний, причём в той половине, которая отводится на крупные компании, малые тоже присутствуют: надо иметь в виду, что 90 процентов стартапов завершают свой жизненный цикл через поглощение. То есть в этой половине корпоративных продуктов огромную долю составляют те, что были куплены или «съедены» как продукты малых компаний.

Доля разработок, которые производятся корпоративными научными центрами, конечно, сильно снижается. В последнем докладе по науке США говорилось, что за последние 10-15 лет, количество статей, которые эти центры поставляли в ведущий американский журнал по инженерии, уменьшилось в три, пять, а в некоторых случаях и в десять раз.

Иными словами, разработки «инхаус» становятся все менее глубокими, а фундаментальность и системность выносится во внешнюю среду. Причём не в форме переноса заказа или нагрузки. В каком-то смысле наши инструменты помогают установить взаимодействие между промышленностью и университетами, но до самой глубины этого процесса они тоже пока не достают.

Выход центра разработки из корпоративной среды во внешнюю происходит одновременно с изменением этой среды. Грубо говоря, для того, чтобы университет мог стать партнером корпорации в создании нового продукта, он должен быть не классическим университетом. То есть не университетом, который делает, например, исследования по заказу. Это должен быть университет, который делает разработки сам, в поисковом стартаперском режиме. То есть, грубо говоря, он должен генерировать спин-оффы, новые направления и т.д.

Для того и нужны публикации, чтобы не один конкретный заказчик мог с конкретным университетом сейчас договориться, а весь рынок во всем многообразии задач вообще понимал, что в университете происходит. Понимал не только то, какие разработки там есть, но и, грубо говоря, какой суммарный опыт университетом накоплен. Потому что есть известнейшая проблема: чем больше ценность разработки, тем меньше её хочется выбрасывать в публичную сферу, о ней хочется молчать. Но если ты молчишь, кто узнает, что ты, вообще говоря, чего-то стоишь?

Этот пресловутый импакт-фактор у учёных, лабораторий, университетов – он играет роль репутационного капитала. Ты его долго накапливаешь в публичных исследованиях и тем самым обосновываешь, что у тебя есть ещё кое-что другое, о чём ты не можешь говорить, но тебе на этом основании верят…

И корпорации, и университеты сейчас в мире действительно трансформируются в том направлении, которое называется «open innovation». И это не просто обозначает, что корпоративные разработки делаются вместе с университетом, нет. И внутри корпораций, и внутри университетов формируются новые инструменты.

Сейчас мы вместе с Высшей школой экономики, Министерством экономики и с R&D-клубом, который является здесь одним из соорганизаторов, много работаем над тем, чтобы представить эти инструменты и дать возможность пользоваться ими и корпорациям, и университетам.

С одной стороны, большая часть корпоративных разработок выносится в деятельность корпоративных венчурных фондов и корпоративных предпринимательских инструментов. В том числе антрепренёрство, внутреннее предпринимательство, корпоративные центры типа технопарков и т.д. То есть корпорации должны организационно меняться.

В западных компаниях на самом высоком уровне появляются не только вице-президенты по инновациям, но и такие экзотические должности, как вице-президент по «open innovation», вице-президент по краудсорсингу и т.д. То есть уровень на котором ставится и решается задача – это не зам. и не зав отделом, а уровень вице-президента. Это просто отображает, насколько важно меняться менеджерам на уровне постановки задач, на уровне планирования.

Совершенно аналогичный процесс должен происходить и в менеджменте университетов. Мы стараемся заниматься этим в рамках Rr&D-клуба. У нас довольно большая программа сейчас по развитию компетенций управляющего корпуса университетов: для ректоров, проректоров как отдельных университетов, так и целых кластеров мы делаем специальные образовательные программы – как использовать эти инструменты, как выстроить современный университет.

Например, в России почти нет такого инструмента, как постоянное взаимодействие с выпускниками. Сеть выпускников – это не только один из основных поставщиков денег в эндаумент, не просто благотворительность типа «налоги снижаем, а деньги университетам идут», нет. Это на самом деле косвенное системное управление, способ бизнеса влиять на развитие университетов на уровне идеологии, уровне постановки задач. Как правило, это делается через попечительские советы.

Кроме того, огромное количество выпускников вовлекается в практическую жизнь как советники, менторы и помощники стартапов. То есть когда внутри университета начинает генерироваться спин-офф, то выработать бизнес-модель, понять, как развивается рынок, как встраиваться в него – это делают не академические профессора, а, как правило, предприниматели или работники индустрии через менторство. К примеру, в Массачусетском технологическом университете огромна роль именно менторов – те, кто участвует вот в этой операции спин-офф, насчитываются там сотнями.

Ещё одно открытие для России. У нас традиционно считается, что стартапы и спин-оффы это – студенческая работа, то есть компанию должны создавать молодые ребята. На самом деле это заблуждение. Дело в том, что большая часть студенческих инкубаторов и технопарков при вузах создаются на самом деле для, как бы сказать, тестирования идеи, обучения и прочего – в общем, чтобы ребята на третьем курсе вуз не бросали, чтобы у них эта стартаперская движуха перегорала внутри вуза.

А на самом-то деле основная интеллектуальная собственность в университете создаётся профессорами. То есть предпринимателями являются профессора. И именно поэтому учебная нагрузка у профессоров в университетах должна быть существенно снижена. Их основной задачей должна быть исследовательская и предпринимательская работа.

Классический спин-офф ведущих университетов – это предпрофессор с IP и с идеей, его два-три-четыре аспиранта или постдока, которые у него учатся, и некоторое количество студентов, которые бегают за кофе. Вот такого рода вертикальная структурка обеспечивает постоянное воспроизводство «грибницы».

То есть спин-офф действительно выделяется в виде ребят-аспирантов, но IP и интеллектуальная собственность – у профессуры. Вот это для России большая проблема.

И точно так же, как современный корпоративный менеджмент во многом превращается в систему управления внешними ресурсами, ресурсами поставщиков внешних, производителей и идей внешних, краудсорсинг и т.д. – точно также менеджмент университета во многом должен превращаться в сервис. По отношению к корпоративным партнерам, к профессорам-предпринимателям, к государству через экспертизу и т.д.

Эти инструменты достаточно сложны, но потихоньку они формируются. В принципе в России уже есть достаточно успешные кейсы, как в университетах формируется эта предпринимательская система, эффективная связь с промышленностью.

У меня есть личный критерий, согласно которому университеты доходят до готовности эффективно развиваться в инновационном плане, когда у них доля НИОКР приближается хотя бы к половине от бюджета университета. То есть это некий золотой стандарт. В России есть уже такие центры, где не половина, но 30-40 процентов есть. Этот показатель и является для меня, так скажем, ключевым.