Стенограмма дискуссии «Российские университеты и корпорации: формула перезагрузки» с участием членов Клуба на форуме «Иннопром».
«Российские университеты и корпорации: формула перезагрузки». Из стенограммы панельной дискуссии на международном форуме «Иннопром» 12 июля 2013 года в городе Екатеринбург.
Вопросы для обсуждения
1. Открытие Америки? Зарубежный опыт развития инноваций – потенциал и пределы импорта.
2. Университет для бизнеса – подносчик патронов или равноправный партнер?
3. Лиха беда начало: модели взаимодействия корпораций, научных институтов и университетов в инновациях.
Эксперты
1. Стёпкин Дмитрий Борисович, директор Группы ОМЗ по развитию инновационных проектов;
2. Козлов Михаил Вадимович, директор ОАО «Русгидро» по инновациям;
3. Кортов Сергей Всеволодович, проректор УрФУ по инновационной деятельности;
4. Кузнецов Евгений Борисович, директор департамента продвижения инноваций и социальных программ ОАО «РВК»;
5. Хлебников Владимир Николаевич, коммерческий директор ЗАО «Связь инжиниринг»;
6. Шадрин Артём Евгеньевич, директор департамента инновационного развития Министерства экономического развития РФ
Модератор:
Расторгуев Андрей Петрович, заместитель начальника Управления инновационного маркетинга УрФУ
Как быть вместе?
Сергей Кортов, проректор УрФУ по инновационной деятельности:
— Здравствуйте! Понимаю, что день суматошный, выставка огромная и все, наверное, уже устали. Но тема, которую мы сегодня обсуждаем, за последние пару лет стала для университетов не просто важной, а ключевой.
Как вы знаете, недавно прошел конкурс программ повышения международной конкурентоспособ
Долгие годы, скажем так, существовало устойчивое мнение, что университет – это, во-первых, поставщик кадров. Иногда хороших, иногда средних, иногда не очень, но, поскольку других поставщиков нет, приходится этими кадрами удовлетворяться. Во-вторых, это исполнитель некоторых заказных научно-исследова
Но, как оказалось, один из ключевых показателей международных рейтингов – это репутация университета в среде крупных работодателей, крупных корпораций. Что такое репутация? Это нужность. Нужен ли университет крупным компаниям? А если нужен, то почему?
И здесь вопрос начинает распадаться на разные небольшие, но очень важные элементы. Оказывает ли университет услуги крупным компаниям? Каков продукт университета? Ведь специалист и его компетенции – это тоже продукт. Услуги, которые оказывает университет компаниям – это продукты. В чем они заключаются, во что их упаковывать, как их продавать?
И вдруг мы поняли, что если ты хочешь, чтобы у тебя что-то покупали, мало уметь это делать – надо это уметь продвигать. Надо уметь находить коммуникационные площадки. Надо, чтобы тебя узнавали, чтобы компания на запрос рейтингового агентства – хоть «Таймс», хоть какого другого – сказала: «Да, мы знаем этот университет, там классные разработки…» Или: «У нас с этим университетом совместное предприятие…» Именно создание таких предприятий мы сейчас обсуждаем с нашими крупными госкорпорациями – оказывается, тут непаханое поле.
Итак, университет умеет что-то делать, но не умеет это упаковывать и продавать. Самим учиться делать это? Обращаться к посредникам? Вот вопросы, которые перед нами сейчас стоят…
С другой стороны, идёт давление со стороны государства. Мол, вам даются немаленькие бюджетные средства – докажите, что вы полезны для государства, что вы влияете на экономику хотя бы того региона, в котором являетесь лучшим вузом.
Сейчас в университете работает Счётная палата. Вы не поверите: первый вопрос, который мне задали аудиторы Счётной палаты, был вовсе не о том, почему мы потратили те или иные деньги тем или иным образом. А вопрос был такой: вот вы потратили деньги – чем вы стали отличаться от других университетов? Каким образом вы стали полезны экономике России и экономике того региона, в котором находитесь?
До этого у меня был опыт общения с аудиторами и Минфина, и Счётной палаты. Но я впервые часа два разговаривал с аудитором о мировоззренческо
И, оказывается, это волнует не только их – это общая проблема: университет должен демонстрировать свою роль в экономике. Он должен быть где-то ядром, где-то участником, а где-то, может быть, и основателем каких-то новых направлений экономической деятельности.
И две недели назад в Санкт-Петербурге на форуме «Атомэкспо», который проводила всеми уважаемая госкорпорация «Росатом», когда за один стол сели представители университетов и корпораций, мы вдруг обнаружили, что очень страстно хотим быть вместе, но не очень понимаем механизмы этого. Что мы будем делать? Согласовывать какие-то наборы стратегических направлений в научно-исследова
Все эти вопросы были поставлены, на большинство из них участники круглого стола за три с половиной часа ответов, к сожалению, не нашли. Но я думаю, что наша встреча может быть продолжением этой дискуссии, этого поиска. Потому что, как я понял, друг без друга нам жить уже некомфортно, и друг без друга нас государство и современная экономика если ещё и будут принимать, то недолго. Поэтому, мне кажется, хотя бы несколько механизмов, несколько конкретных примеров мы могли бы обсудить.
Спасибо огромное, что пришли. Думаю, в этом зале, несмотря на усталость и поздний час, это время не пройдет для нас даром.
Андрей Расторгуев, заместитель начальника Управления инновационного маркетинга УрФУ:
— Нам по-старому та же Счётная палата жить не даст, не говоря о других организациях, с которыми лучше пока не общаться…
Конкретно для УрФУ вопрос взаимодействия с корпорациями возник в начале марта этого года, когда окончился организованный вместе с группой ОМЗ конкурс инновационных проектов «Техностарт-Урал
Вот тут-то всё и началось. Поэтому я бы хотел, чтобы разговор продолжил Дмитрий Стёпкин, который как раз ОМЗ и представляет. Что выявил, с его точки зрения, конкурс? Какие вопросы поставил, и как мы из них выходим?..
К реальному партнёрству
Дмитрий Стёпкин, директор Группы ОМЗ по развитию инновационных проектов:
— Сначала хотел бы очень кратко представить инновационную структуру Группы ОМЗ – именно в разрезе взаимоотношений с университетами, которые у нас есть в настоящий момент. Основной акционер ОМЗ – «Газпромбанк», у нас есть ряд активов в машиностроении, в том числе тяжёлом и нефтехимическом – в Екатеринбурге это «Уралмаш» и «Уралхиммаш». На наших предприятиях работают 25 тысяч человек.
Наиболее интересны для нашей группы постепенные инновации, улучшающие характеристики уже выпускаемых продуктов, затем – связанные с выходом на новые рынки и, наконец, прорывные инновации, связанные с созданием нового отраслевого стандарта. Для продвижения в этом направлении у нас в Группе создана «Фабрика инноваций», то есть внутренний корпоративный бизнес-инкубатор
И мы видим, что на всех этих этапах нашими основными партнерами являются университеты. Где-то это могут быть просто совместные НИОКР, о чём уже говорил Сергей Всеволодович, где-то – коммерциализация того, что уже было создано университетом.
Вопросам, связанным с коммерциализацие
Во-вторых, это возможность привлечения внешних ресурсов. То есть возникает какой-то отдельный спин-офф, и в его развитие мы можем привлечь различные гранты – и «Сколково», и венчурных инвесторов…
А какова мотивация людей? Это не просто: «Вот, мы сделали НИОКР, держите и больше ничем не беспокойте…» Это совместная заинтересованнос
Партнёрство – это действительно совместный проект, в котором вуз тоже заинтересован. И это, соответственно, возможность масштабировать результаты кооперации, потому что продукт создаётся в компании, которая заинтересована производить его всё больше и больше. В мире 40 процентов компаний, которые являются лучшими в области инноваций, от 20 до 50 процентов идей получают извне, а не изнутри. Поэтому мы работаем со стартапами.
О совместных с университетами НИОКР говорить не буду, подробнее остановлюсь на других формах сотрудничества. Во-первых, это привлечение студентов, но уже для работы над внутренними проектами, то есть когда студент приходит не перекладывать бумажки, а работать с отдельным проектом, для которого ему, например, поручают разработать бизнес-план. Да, он работает в крупной стабильной компании, получает хорошую запись в резюме, но задача у него сугубо предпринимательс
Дальше – совместные с предприятиями образовательные программы в сфере инноваций. С Уральским федеральным университетом, например, мы проводили совместный мозговой штурм по поводу форсайта в машиностроении и совместную генерацию новых проектов на базе нашей проблематики. Вместе с питерским университетом, РВК и другими партнёрами проводили несколько программ, направленных на развитие инновационного предпринимательс
В конкурсе «Техностарт-Урал
Со всей России мы собрали 71 проект в области машиностроения, в течение пяти дней вместе с УрФУ проводили различные образовательные программы, менторские сессии, выявили победителей. Дальше, естественно, инвестирование в стартапы, которые мы отобрали, с целью присоединить к группе и создать уже совместные проекты. На ближайший инвестиционный комитет у нас выводятся четыре проекта, два из которых – из УрФУ.
Готов обсуждать, в чём были сложности, что сделано и что ещё предстоит сделать. Перспективу мы видим в переходе от сотрудничества в рамках отдельных НИОКР к совместной коммерциализации научных разработок, которые есть в университете. И те мероприятия, которые мы провели, в основном направлены на это.
Андрей Расторгуев:
— Значит, вы считаете, что механизмы уже наработаны?
Дмитрий Стёпкин:
— Да.
Андрей Расторгуев:
— А чего, по-вашему, ещё не хватает?
Дмитрий Стёпкин:
— Большим подспорьем для строительства совместных компаний станет, если проекты, которые выставляет университет, будут уже относительно готовы к вынесению на инвестиционный комитет. Чтобы, например, бизнес-план был уже проработан… А сейчас по проектам, которые были отобраны после этого конкурса, мы ведём долгую интеракционную работу.
Андрей Расторгуев:
— То есть, хотя в университетах и учат составлению бизнес-планов, на деле всё-таки не получается…
Дмитрий Стёпкин:
— Да, не получается, это проблема по всем университетам. Те академические представления о составлении бизнес-плана, которые получают студенты – в особенности технари… Наверное, реально этому уделяется недостаточно внимания. А в инновации всё-таки очень часто идут именно технари…
Витязи на развилке
Леонид Водоватов, директор департамента организации исследовательско
— Всё, что вы сейчас сказали – замечательно. Но это настолько, говоря математическим языком, ничтожно малая величина от того, что ещё предстоит сделать…
Да, УрФУ вошёл в число 15 ведущих вузов. Что это на самом деле означает не только для УрФУ, но и для индустрии? Что задана задача, которая раньше вообще не ставилась.
Под чем подписывается УрФУ, когда берёт субсидию у государства и пытается подняться по этой лесенке? Это значит, что он приглашает профессоров со стороны, в том числе зарубежных, делает современные лаборатории, проводит в этих лабораториях современные исследования, и в результате этих исследований на английском языке в журналах с высоким импакт-фактором публикуются научные работы.
Готова ли индустрия вместе с приглашёнными сотрудниками УрФУ к такого рода работе? Может ли на базе НИОКРовских исследований родиться статья, если не в «Nature», то «просто» в журнале с большим импакт-фактором? Ответ – более-менее, по крайней мере – для меня пока очевиден. Но это – вызов, который будет стоять не только перед вузом, но и перед индустрией.
Более того – студенты, которые будут выпускаться, должны быть конкурентоспособ
Насколько индустрия региональная – и не очень региональная – готова поддержать такое стремление вуза? Насколько она способна будет воспринять выпускников, которые, если вы им не будете ставить хорошую задачу, просто уйдут? Если они высокого уровня и увидят, что на производстве занимаются прошлым веком, многие просто уйдут.
Андрей Расторгуев:
— Нужны ли индустрии статьи в журналах с высоким импакт-фактором? Давайте, Дмитрий, отвечайте…
Дмитрий Стёпкин:
— Статьи – это, конечно, здорово. Но, честно сказать, нам от них ни горячо, ни холодно. Что касается вопроса о том, готовы ли мы принимать студентов… Ну, это вопрос немножко кадровый. Сейчас у нас запускается много проектов – не хочу рекламировать, но мы сейчас очень интересный проект пытаемся начать и с МГУ. Надеюсь, будет интересно.
Борис Овсянников, главный металлург ОАО «Каменск-Уральск
— Вы не забывайте, что публикации – это защита интеллектуальной собственности. Наша интеллектуальная собственность не защищена ничем!
Но замечание у меня по другому поводу. Не хотел выступать, но задело. По-моему, слова «инновации» и «бизнес-план» несовместимы. Бизнес-план как вы считаете? Вы считаете его на продукт, который уже находится на рынке. Значит, это не инновация. Или вам кто-то оценивает новый продукт? Кто? Кто из менеджеров оценит стоимость продукта, чтобы посчитать бизнес-план?
Дмитрий Стёпкин:
— У меня лично на уровне импульсов отношение к бизнес-планам тоже скептическое, потому что главное – бизнес-модель описать и уметь рассказать. Но тех инноваций, которые мы совершенно не можем посчитать, я не видел давным-давно. А если и видел, то достаточно редко. В основном, всё, что у нас происходит в этой сфере – какие-то очень хорошие, существенные, но улучшения существующего, которые в принципе спрогнозировать с определенной вероятностью можно.
В любом случае, любой инвестиционный фонд и мы, выполняя эту роль, должны на что-то опираться – на автора, рынок, куда он пойдёт… А не просто: «Вот, у меня есть идея, а давайте…» Это не разговор, на мой взгляд.
Андрей Расторгуев:
— Очень хорошо, что зацепило. Значит, туда идём…
Сергей Кортов:
— На самом деле сильно зацепило…
Во многих вузах отчасти, а в Академии наук на сто процентов воспринимается как развилка: написать хорошую статью – или продолжить разработку до её прикладного внедрения в виде опытного образа, действующей технологии и готового решения. Но любая прорывная разработка делается с опорой на серьёзную научную школу, на её базе. И здесь вторая сторона медали. Только государство является заказчиком этих прорывных знаний? Или крупные предприятия, крупные корпорации могут их тоже заказывать?
Конечно, это вопрос риторический. Западный опыт говорит о том, что не только могут, но и должны, если хотят остаться на плаву, сохранить долгосрочный конкурентоспособ
В нашем университете, слава Богу, преодолевают барьер такого выбора, считая, что развитие хороших научных школ мирового уровня приводит к инновациям мирового уровня. Это не происходит автоматически, эти звенья одной цепи должны быть связаны, должна существовать питательная среда для такого перехода. И с этим, конечно, огромные вопросы как в университетах, так и в корпорациях.
Ну, а бизнес-план или что-то другое… Мы фактически считаем, что во главе угла должен быть человек, у которого есть бизнес-идея, на которую мы потом формулируем бизнес-модель, гипотезу – назовем её так – рыночной ценности данного потенциального продукта. Но для начала надо хотя бы сформулировать концепцию этого продукта.
Инновации, конечно, могут рождаться в случайном формате, но управляемый процесс более эффективен…
Андрей Расторгуев:
— Хочется сменить среду, перейти от железа к воде – хотя, конечно, железо в ней тоже имеется…
Кому нужны учёные?
Михаил Козлов, директор ОАО «Русгидро» по инновациям:
— Могу коротко рассказать о том положительном опыте, который у нас есть. А дальше частично ответить на те вопросы, которые вы поставили, и добавить к ним ещё несколько своих.
В «Русгидро» уже несколько лет работает концепция опережающего кадрового развития. Она охватывает широкое пространство от младшей школы до самой компании, но основной кусок – это, естественно, разноплановое взаимодействие с университетами. У нас так же, как в ОМЗ, есть профильные кафедры, есть свой филиал университета, ещё в одном из университетов открываем свою, «Русгидро», выпускающую кафедру.
Такие модели взаимодействия, наверное, есть у каждой компании, которая думает о каком-то партнерстве с университетами. Кроме того, мы занимаемся, может быть, более экзотическими вариантами: Школа юного энергетика, конкурс «Внутренние источники энергии». Есть конкурс студенческих работ с очень красивой связкой: студенты и аспиранты дают свои работы по конкурсному направлению, проходят несколько заочных и очных этапов…
В нынешнем, 2013 году победители этого конкурса получили не денежные призы, а право на зарубежную стажировку в трёх европейских странах. Восемь человек проехались по компаниям, посмотрели, пообщались и вернулись обратно. Эта модель взаимодействия интересна, потому они сначала возвращаются обратно в свои университеты, но потом с большей вероятностью приходят к нам в компанию.
Третий интересный блок – это всевозможные мультимедийные системы, начиная опять же с игрушек, в том числе и для студентов. Мы пытаемся привнести в университет свои модели обучения, по которым мы повышаем квалификацию своих сотрудников.
Из проблем, с которыми мы, конечно, сталкиваемся, я бы вытащил сейчас на обсуждение одну. Она особенно заметна для нас как для компании, у которой, скажем так, немногие объекты находятся в крупных городах. Есть станции, которые расположены в тайге, куда надо несколько часов добираться на машине – и, собственно, кроме станции там ничего нет, посёлок какой-то…
И вот основная проблема – как привлечь молодых специалистов на эти объекты и как удержать их там. Это прямая взаимосвязь с вузами, причем зачастую нам невыгодно отправлять хорошего студента в крупный вуз – например, московский или екатеринбургский
Андрей Расторгуев:
— Правильно ли я понимаю, что вы сейчас никакой вуз не рассматриваете как источник инновационных идей и проектов?
Михаил Козлов:
— Рассматриваем, но сталкиваемся с теми же сложностями, которые здесь уже затрагивались. Например, если вуз предлагает нам сделать какие-то НИОКР, то уровень подготовки материалов, «упаковки» проекта ниже, чем у какой-нибудь коммерческой компании. Мы уже несколько лет воюем на эту тему с Министерством образования…
Решение мы здесь находим в стыковке, интеграции вузов с какими-нибудь предприятиями. Хотя в перспективе очень бы хотелось, чтобы вузы в исследовательско
Пока это крайне мало где происходит. Хотя, конечно, есть университеты, где такие ценные кадры уже проявляются…
Алексей Пушкаренко, и.о. заместителя Губернатора Томской области по научно-техническ
— У нас в этот список пятнадцати попали два университета, и мы теперь плачем по этому поводу…
У меня к промышленникам вопрос. На прошлом «Иннопроме», когда о качестве кадров говорили, произнесли такую фразу: наши школы выпускают серых учеников, серые ученики приходят в серые университеты, серые университеты выпускают серых специалистов, серые специалисты приходят на никудышные предприятия, те выпускают никудышную продукцию – но в России, парадокс, всё это потребляют. То есть конкурентоспособ
Так вот: наши университеты изменятся и начнут выпускать не серых выпускников. Готовы ли вы на высшем уровне потреблять этих не серых выпускников? По последним данным, в числе тысячи компаний мира, которые тратят деньги на НИОКР, на 593 месте находится «Газпром», на восемьсот каком-то месте – «ЛУКОйл», а «Русгидро» там нет.
Вы готовы купить этих уникальных специалистов, которых 15 университетов начнут выпускать? Или они все уедут за границу?
Михаил Козлов:
— По большому счету, сейчас мы все живем в модели открытых инноваций. Это означает, что работы делаются и придумываются, и выполняются в основном не сотрудниками компании, а за её пределами. Заказываются в тех же самых университетах, у тех же самых стартапов, в малых инновационных и в крупных компаниях, в том числе зарубежных. Поэтому я бы здесь разделил. Спрос «Русгидро» на учёных, которые занимаются чистой наукой, конечно, невысок, мы всё-таки больше учёные прикладные.
В структуре компании у нас есть два научных института – один питерский, другой московский, суммарно там работают почти восемьсот человек. Кроме того, три проектных института, где тоже есть исследовательски
Но даже в научных институтах сотрудники занимаются не чистой наукой, а перекладыванием науки на нашу практику. Поэтому выпускник института, если он решает заняться чистой наукой – это один подход: скорее всего, спрос на таких специалистов в нашей компании невысок. Каждый год, но не так много. Если же выпускник решает заняться прикладными задачами, связанными с наукой, то есть тем, что мы называем научно-техническ
Но для специалистов, которые будут заниматься прорывными разработками – во многом это всё-таки внешние компании, у которых мы заказываем эту работу. Заказываем по конкурсу, отбираем. И, кстати, что характерно: в большинстве случае за этот заказ на какую-нибудь НИОКРовскую, инновационную работу наши два «родных» института бьются наравне с внешними компаниями – и далеко не всегда выигрывают. Они почти всегда работают в роли заказчика, но не всегда могут доказать на конкурсе, что они лучшие и как исполнители, в том числе по стоимости…
В отрыве от рынка
Владимир Хлебников, коммерческий директор ЗАО «Связь инжиниринг»:
— Я представляю компанию «Связь инжиниринг», по мировым стандартам это средний бизнес. У нас работают около тысячи человек, три предприятия – Москва, Ростов и Дубна. Что мы ждем от вузов? Это, безусловно, кадры и, скажем так, инновации в виде документации. Раз вопрос прозвучал про кадры, я начну с них.
У меня тут статистика есть прошлого года и этого года. В 2012 году у нас прошёл практику 121 молодой специалист. Из них 8,2 процента остались, были приняты на работу. В 2013 году статистика несколько лучше: из 65 прошедших практику 13,8 процента были приняты на работу…
Я говорю о квалифицированны
Дело в том, что современные молодые люди хотят видеть, сколько они будут зарабатывать уже завтра, выйдя за стены вуза. Но промышленное предприятие, серийное, как мы, например, у которого главная задача – это, естественно, прибыль, не может ему уже завтра положить столько, сколько он предполагает, что может получить, имея даже какой-то более гибкий график работы. А помимо зарплаты мы ещё требуем трудовую дисциплину – допустим, с девяти до шести… И зачастую мы сталкиваемся с тем, что они не готовы прийти и в Москве на 30-40 тысяч, а в Саратовской области на 20-25 тысяч рублей.
Сейчас мы создаём и запускаем сайт по отрасли приборостроения, задачей которого будут только кадры. С одной стороны, это определенный аналог «Хэдхантера», где можно будет вывесить резюме, с которым, соответственно, будет проводиться работа… Но главное отличие будет в том, что на этом сайте – и уже несколько десятков компаний объединились для этой работы – мы хотим показать, что предлагаем не зарплату завтра именно 30 тысяч, а карьеру на десять лет – и показать все этапы этой карьеры. Для того, чтобы, приглашая молодых специалистов, показывать им, как на Западе: через год ты будешь получать две тысячи долларов, через два года будешь, если пройдешь определенные этапы… И раскрывать эти этапы, делая систему прозрачной и понятной и делаясь более привлекательным для вчерашних выпускников работодателем.
Вторая услуга, которой мы ждём от вузов – то, что вузы будут нашими партнёрами по инновациям, назовём это так. Для нас, например, на серийном заводе инновация – это конкретная документация. Соответственно, ждём, что вуз или какой-то центр инновационный при вузе родит документацию на какое-то изделие, а мы её купим или как-то совместно поучаствуем…
В чём здесь сложность, с которой мы столкнулись, несмотря на то что выделяем на это действительно большие деньги? Мы говорим: вот вам 100 миллиардов рублей, и выдайте через год документацию с такими-то целевыми характеристиками
Когда мы проанализировали
Второе, что связано с тем же: зачастую отсутствует понимание конечного рынка. А раз так, соответственно, и путь к результату, и сам результат зачастую неудовлетворител
А нам просто надо сделать. Потому что у нас эти три пункта есть, мы понимаем рынок и т.д.
Эта негибкость по отношению к миру делает вузы и такие центры – зачастую, тут я не хочу подогнать всех под одну гребенку – неконкурентоспос
Точки пересечения
Артём Шадрин, директор департамента инновационного развития Министерства экономического развития РФ:
— Сейчас современное образование – и теоретическое, и особенно практическое – зависит от того, насколько преподаватели находятся на примыкании к науке. Поэтому модель исследовательско
В этой связи уже не первый год действуют финансовые механизмы стимулирования университетов к исследовательско
Ещё одна точка пересечения между предприятиями и вузами – это центры коллективного пользования оборудованием, на закупку которого вузам были предоставлены большие инвестиции. Очевидно, чтобы эффективно использоваться, они должны эксплуатироватьс
Очень интересная модель сейчас возникает с формированием инжиниринговых центров на базе университетов. Наиболее известный успешный пример – это инжиниринговый центр на базе Санкт-Петербургс
Соответственно, модель инновационной инфраструктуры – технопарков и бизнес-инкубатор
На федеральном уровне это технологические платформы, которые были сформированы на основе опыта стран Европейского Союза. Там за десять лет было создано порядка 37 платформ, у нас за пару лет было создано уже порядка 34-х по самым разным технологическим направлениям. В каждой технологической платформе – от нескольких десятков до более чем двух сотен научных и образовательных организаций, предприятий и структур развития крупного, малого и среднего бизнеса. В этих рамках обеспечивается сетевая коммуникация, учёт потребностей бизнеса и науки.
На региональном уровне это кластеры. Двадцать пять пилотных кластеров было отобрано в прошлом году Правительством РФ, многим из них оказывается поддержка. Этот также опыт тесной взаимосвязи трёх агентов.
Формирование этих двух институтов было привязано к субсидиям, которые давались предприятиям по 218-му постановлению, в том числе для того, чтобы в рамках этих кластеров, технологических платформ университеты и предприятия лучше узнали друг друга, между ними возникло то доверие, которое необходимо для совместных проектов. С этой точки зрения, 218-е постановление – именно тот пилот, который должен снять риски установления контрактных отношений в области НИОКР.
Следующий инструмент – это программы инновационного развития, которые действительно уже фактически являются механизмом принуждения компаний с госучастием к инновациям. Они предписаны 60 крупнейшим российским компаниям, включая «Газпром», РЖД, «Роснефть», «Росатом», «Ростехнологии» и т.д. Проводить исследования и увеличить долю тех, которые заказываются у университетов.
Сейчас мы как раз проводим мониторинг, все эти компании докладывают о реализации программ инновационного развития правительственно
Думаю, что перспективы связаны с тем, что надо как внутри компаний, так и внутри вузов улучшать понимание необходимости их стратегического взаимодействия. С одной стороны, в компании это может делать некий вице-президент, который отвечает за инновации, работает ради открытых инноваций, понимает, как за счет партнёрства с сильными вузами можно сократить издержки, повысить качество, в том числе вкладываясь в какие-то совместные предприятия, совместные образовательные кампании и передавая на аутсорсинг или партнёрство исследовательски
С другой стороны, в вузах надо укреплять корпус проректоров, которые отвечают за взаимодействие с предприятиями и за проведение научных исследований – опять же с точки зрения понимания перспектив кооперации с крупными предприятиями и моделей взаимодействия, в которых всё это может работать.
Сейчас в Минобрнауки мы обсуждаем модель не только поощрения двухсторонних партнерских взаимодействий между одним предприятием и одним вузом, а поддержки своего рода консорциумов, которые создаются для решения сложных научно-техническ
Эта модель работает, например, в Нидерландах – у них это называется центрами превосходства, получается финансирование исследований на доконкурентной стадии. Три партнёра – бизнес, государство и университеты. Государство и бизнес вкладывают денежные средства, одна треть финансируется университетом через вложение труда преподавателей, научных сотрудников. Затем этот консорциум проводит конкурс на проведение исследований уже в разных коллективах, которые выигрывают, и результат ежегодно рассматривается на этих консорциумах.
Самое интересное, что эти консорциумы открыты для иностранных компаний и университетов. В один из крупных зарубежных проектов, например, вошли три российских организации – МГУ, Курчатовский институт и один из институтов Санкт-Петербурга
У меня взгляд оптимистичный. Целенаправленнос
Золотой стандарт
Евгений Кузнецов, директор департамента продвижения инноваций и социальных программ ОАО «РВК»:
— Что сейчас происходит ключевое в мировой экономике? Мы как-то не обращаем на это внимания, у нас кризис… А происходит довольно глубокая смена технологической парадигмы. Речь идёт не просто о технологической волне – речь идёт о парадигмальном сдвиге организации, экономики, рынков, межгосударственн
Эти поверхностные явления, проявляющиеся в том числе в том, что какие-то ранее эффективные инструменты перестают быть таковыми – на самом деле следствие. Что системного происходит, кроме того, что меняются технологические сферы, больше IT, меньше выпуска стали и т.д.? Системно меняется инструментарий, смещается экономическая ось.
Существовавшая раньше модель, в которой крупные корпорации давят рынок за счёт тех разработок, которые делают сами, работает всё меньше и меньше. Всё больше и больше становится доля тех продуктов, которые выпускаются на рынок на основе разработок индивидуальных учёных или малых компаний. Простая цифра: больше половины продуктов на рынке США – это продукты малых и средних компаний, причём в той половине, которая отводится на крупные компании, малые тоже присутствуют: надо иметь в виду, что 90 процентов стартапов завершают свой жизненный цикл через поглощение. То есть в этой половине корпоративных продуктов огромную долю составляют те, что были куплены или «съедены» как продукты малых компаний.
Доля разработок, которые производятся корпоративными научными центрами, конечно, сильно снижается. В последнем докладе по науке США говорилось, что за последние 10-15 лет, количество статей, которые эти центры поставляли в ведущий американский журнал по инженерии, уменьшилось в три, пять, а в некоторых случаях и в десять раз.
Иными словами, разработки «инхаус» становятся все менее глубокими, а фундаментальност
Выход центра разработки из корпоративной среды во внешнюю происходит одновременно с изменением этой среды. Грубо говоря, для того, чтобы университет мог стать партнером корпорации в создании нового продукта, он должен быть не классическим университетом. То есть не университетом, который делает, например, исследования по заказу. Это должен быть университет, который делает разработки сам, в поисковом стартаперском режиме. То есть, грубо говоря, он должен генерировать спин-оффы, новые направления и т.д.
Для того и нужны публикации, чтобы не один конкретный заказчик мог с конкретным университетом сейчас договориться, а весь рынок во всем многообразии задач вообще понимал, что в университете происходит. Понимал не только то, какие разработки там есть, но и, грубо говоря, какой суммарный опыт университетом накоплен. Потому что есть известнейшая проблема: чем больше ценность разработки, тем меньше её хочется выбрасывать в публичную сферу, о ней хочется молчать. Но если ты молчишь, кто узнает, что ты, вообще говоря, чего-то стоишь?
Этот пресловутый импакт-фактор у учёных, лабораторий, университетов – он играет роль репутационного капитала. Ты его долго накапливаешь в публичных исследованиях и тем самым обосновываешь, что у тебя есть ещё кое-что другое, о чём ты не можешь говорить, но тебе на этом основании верят…
И корпорации, и университеты сейчас в мире действительно трансформируются в том направлении, которое называется «open innovation». И это не просто обозначает, что корпоративные разработки делаются вместе с университетом, нет. И внутри корпораций, и внутри университетов формируются новые инструменты.
Сейчас мы вместе с Высшей школой экономики, Министерством экономики и с R&D-клубом, который является здесь одним из соорганизаторов, много работаем над тем, чтобы представить эти инструменты и дать возможность пользоваться ими и корпорациям, и университетам.
С одной стороны, большая часть корпоративных разработок выносится в деятельность корпоративных венчурных фондов и корпоративных предпринимательс
В западных компаниях на самом высоком уровне появляются не только вице-президенты по инновациям, но и такие экзотические должности, как вице-президент по «open innovation», вице-президент по краудсорсингу и т.д. То есть уровень на котором ставится и решается задача – это не зам. и не зав отделом, а уровень вице-президента. Это просто отображает, насколько важно меняться менеджерам на уровне постановки задач, на уровне планирования.
Совершенно аналогичный процесс должен происходить и в менеджменте университетов. Мы стараемся заниматься этим в рамках Rr&D-клуба. У нас довольно большая программа сейчас по развитию компетенций управляющего корпуса университетов: для ректоров, проректоров как отдельных университетов, так и целых кластеров мы делаем специальные образовательные программы – как использовать эти инструменты, как выстроить современный университет.
Например, в России почти нет такого инструмента, как постоянное взаимодействие с выпускниками. Сеть выпускников – это не только один из основных поставщиков денег в эндаумент, не просто благотворительно
Кроме того, огромное количество выпускников вовлекается в практическую жизнь как советники, менторы и помощники стартапов. То есть когда внутри университета начинает генерироваться спин-офф, то выработать бизнес-модель, понять, как развивается рынок, как встраиваться в него – это делают не академические профессора, а, как правило, предприниматели или работники индустрии через менторство. К примеру, в Массачусетском технологическом университете огромна роль именно менторов – те, кто участвует вот в этой операции спин-офф, насчитываются там сотнями.
Ещё одно открытие для России. У нас традиционно считается, что стартапы и спин-оффы это – студенческая работа, то есть компанию должны создавать молодые ребята. На самом деле это заблуждение. Дело в том, что большая часть студенческих инкубаторов и технопарков при вузах создаются на самом деле для, как бы сказать, тестирования идеи, обучения и прочего – в общем, чтобы ребята на третьем курсе вуз не бросали, чтобы у них эта стартаперская движуха перегорала внутри вуза.
А на самом-то деле основная интеллектуальная собственность в университете создаётся профессорами. То есть предпринимателям
Классический спин-офф ведущих университетов – это предпрофессор с IP и с идеей, его два-три-четыре аспиранта или постдока, которые у него учатся, и некоторое количество студентов, которые бегают за кофе. Вот такого рода вертикальная структурка обеспечивает постоянное воспроизводство «грибницы».
То есть спин-офф действительно выделяется в виде ребят-аспирантов
И точно так же, как современный корпоративный менеджмент во многом превращается в систему управления внешними ресурсами, ресурсами поставщиков внешних, производителей и идей внешних, краудсорсинг и т.д. – точно также менеджмент университета во многом должен превращаться в сервис. По отношению к корпоративным партнерам, к профессорам-пред
Эти инструменты достаточно сложны, но потихоньку они формируются. В принципе в России уже есть достаточно успешные кейсы, как в университетах формируется эта предпринимательс
У меня есть личный критерий, согласно которому университеты доходят до готовности эффективно развиваться в инновационном плане, когда у них доля НИОКР приближается хотя бы к половине от бюджета университета. То есть это некий золотой стандарт. В России есть уже такие центры, где не половина, но 30-40 процентов есть. Этот показатель и является для меня, так скажем, ключевым.