9 июня 2016: Панельная дискуссия «Взаимодействие вузов с технологическими лидерами: на пути к глобальному развитию»

Копия 5759404b7f8b09 июня 2016 на форуме «Технопром» в рамках проекта по совершенствованию моделей взаимодействия университетов и бизнеса, реализуемого Клубом директоров по науке и инновациям при поддержке ОАО «РВК», состоялась панельная дискуссия «Взаимодействие вузов с технологическими лидерами: на пути к глобальному развитию».

Среди ключевых вопросов, обсуждавшихся экспертами в рамках дискуссии – вопросы о том, какие сервисы и программы должны быть в университете, чтобы должным образом обеспечить его кооперацию с технологическими лидерами, а также какие проблемы существуют во взаимодействии университетов с индустриальными партнерами. Собравшиеся представители науки и бизнеса попробовали разобраться в том, как развить в университете правильную культуру для работы с технологическим бизнесом и создать в университете среду для привлечения индустриальных партнеров и технологических компаний. В качестве основных экспертов в дискуссии приняли участие:

  • Андрей Брызгалов, основатель компании Унискан;
  • Дмитрий Верховод, генеральный директор, Технопарк Новосибирского Академгородка;
  • Владимир Костеев, исполнительный директор, iR&Dclub;
  • Владимир Никонов, директор, ОАО «Агентство инвестиционного развития Новосибирской области»;
  • Леван Татунашвили, советник ректора, Новосибирский государственный университет.

В процессе дискуссии эксперты пришли к выводу о том, что РФ до сих пор находится в поиске моделей, которые могут обеспечить взаимовыгодное синергетическое сотрудничество университетов и компаний. Есть две крайности:

- предпринимательский университет – университет, ориентированный на коммерциализацию знаний в первую очередь через стартапы;

- закрытая компания – компания, рассматривающая университет в лучшем случае как подрядчика, в худшем – только как поставщика кадров.

Но по существу проблемы, компании нужен не университет и не стартапы, но технические компетенции, способные в долгосрочной перспективе обеспечить ее конкурентоспособность. Если доступ к этим компетенциям будет предоставлен на рыночных условиях и на постоянной основе, выиграют обе стороны:

- университет, который получит доступ к актуальной индустриальной повестке дня и запросам рынка;

- компания, которая сможет пользоваться результатами университетских разработок и привлекать на работу более подготовленных выпускников.

Это не возврат к идеологии заказных исследований и не откат к университетам классической модели. Стартапы – наиболее прибыльная модель коммерциализации инноваций, но и наиболее сложная. До тех пор, пока университет не интересен индустрии как полноценный партнер, его спин-оффы будут либо оторванными от реалий рынка, либо технологически устаревшими.

По факту, сейчас приоритетная бизнес-модель российских университетов – это продажа образовательных услуг. Второй по объему источник средств для ведущих университетов – пока средства государственного субсидирования на развитие. Критически важно сделать так, что средства государственной поддержки позволили достигнуть качественного скачка, после которого университет сможет нелинейно наращивать выручку именно как исследовательская организация.

Важным для достижения этой цели представляется:

1) Определить ключевые научно-технические компетенции университета. Сфокусироваться на тех компетенциях, которые обеспечены качественным кадровым потенциалом, активными носителями знаний, готовыми их внедрять и распространять.

2) Сформировать точки роста в пределах университета. Университет, как и компания, достаточно бюрократическая структура. Поэтому кроме формальных институтов управления инновациями, важно формировать децентрализованную гибкую систему обмена научно-техническими компетенциями. Существенные условия:

- отсутствие зависимости от компании и университета, оба субъекта взаимодействия должны быть равноправны. Если «точка роста» формализована как структурное подразделение университета, то она должна быть в значительной мере автономна в принятии решений, в идеале – подчинена напрямую ректору или курирующему проректору;

- возможность реализации многостороннего сотрудничества, когда для решения задачи объединяются усилия ученых различных университетов или бюджеты различных компаний, заинтересованных в разработке единого отраслевого пула технологий;

- естественная конкурентная среда, которая обеспечивает отбор жизнеспособных проектов «точек роста» для их поддержки и реализации.

Предлагаемый механизм: создание независимого центра коммуникации по блоку выбранных ключевых компетенций, который предлагает свои услуги в условиях конкуренции на свободном рынке. Управляющая команда центра должна обладать значительным опытом работы на инновационном рынке, а также профильной отраслевой экспертизой.

3) Обеспечить постоянную коммуникацию университета и компаний отрасли. Недостаточно создать формальный коммуникационный интерфейс – например, многие последние исследования показывают, что традиционный офис трансфера технологий в университете скорее уменьшает эффективность коллаборации. Необходимо создать условия для обмена компетенциями, интеграции и взаимного обогащения университетов и компаний.

Следует отметить, что даже сейчас коммуникационные проблемы в значительной мере препятствуют расширению и масштабированию успешных практик взаимодействия бизнеса и университетов. Большая часть доступных описаний кейсов по сотрудничеству в России имеет низкую детализацию («реализован проект по 218 Постановлению»); ориентирована на подчеркивание успехов, а не анализ организационных форм взаимодействия, имеет рекламно-маркетинговый характер; а также, сфокусирована на малом и среднем бизнесе в ущерб крупному, формы совместной работы с которым считаются известными.

Авторизация