20 июля в Москве прошло Общее собрание Клуба директоров по науке и инновациям. По традиции, мероприятие началось с закрытого заседания членов некоммерческого партнерства, на котором был утвержден новый состав Правления Клуба, выбран председатель, а также решены формальные вопросы по деятельности партнерства.

Деловая программа собрания была посвящена актуальной повестке «Корпорации в эпоху цифровизации». В обсуждении приняли участие представители Минэкономразвития России, госкорпораций и зарубежных компаний, которые с разных сторон осветили тему дискуссии.

Модератор дискуссии – управляющий директор фонда «ВЭБ-Инновации» и председатель Правления iR&D Клуба Андрей Зюзин – отметил, что Клуб «дает возможность обсудить в кругу профессионалов актуальную повестку». Таковой все признали «диджитализацию» экономики и создание КВФ (корпоративные венчурные фонды), ставшими особенно острыми после поручений Президента РФ по итогам ПМЭФ. «Тема стимулирования корпоративных инноваций была в основе деятельности Клуба с момента его создания. Мы уверены, что мнение членов Клуба и результаты нашей деятельности на протяжении многих лет помогли привлечь внимание и сформировать новую повестку государства в части использования инструментов открытых инноваций крупными компаниями с госучастием».

Начал дискуссию Андрей Биветски, Генеральный директор SAP Labs. Он поделился взглядом компании: «Переход к цифровой трансформации тесно связан с работой в платформенном бизнесе, а платформенная игра очень сильно отличается от нашего классического бизнеса». У компании есть такой продукт, как SAP Leonardo – инновационная система, в которой есть движки для всех трендовых технологий (машинное обучение, блокчейн, Big Data, аналитика, интернет вещей). Однако для того, чтобы на платформе создавались решения, которые нужны рынку и помогали бы корпорациям перейти в цифровую экономику, необходима большая экосистема тех компаний-разработчиков, независимых производителей, особенно стартапов, которые, пользуясь инструментарием, могут «добежать» до конечного заказчика и удовлетворить его специальную потребность. «Для нас сам переход от поставки ПО к поставке платформенных услуг через облако – это полная смена парадигмы».

45 лет назад компания SAP сама была «гаражным стартапом», пройдя все трудности получения финансирования и поддержки, однако сейчас – это самый успешный стартап в немецкой истории. У компании есть собственный венчурный фонд – Sapphire Ventures, который находится в Кремниевой долине и имеет портфель вложений порядка 2 млрд долларов в новых технологиях. Что примечательно – хотя Sapphire Ventures имеет полностью капитал от корпорации SAP, при этом SAP не имеет никакого голоса при принятии решений, во что инвестировать деньги фонду. «Это один из важных принципов – с одной стороны понимать, что нужно работать со стартапами и вкладывать деньги, но при этом, если корпорация начинает диктовать условия своему венчурному фонду, то есть много рисков, что инвестировать будут туда, куда интересно по какому-либо краткосрочному бизнес-решению, а не в новые прорывные технологии». Например, Sapphire Ventures инвестировал в LinkedIn, Uber, во много других компаний, создающих продукты и сервисы на новейших технологиях.

Кроме большого фонда Sapphire Ventures, который инвестирует уже на этапе IPO, у SAP есть посевной фонд – SAP.io, который инвестирует малыми суммами (до 250 тыс. долларов) в новые проекты и компании. SAP Labs в СНГ ведет активную работу по привлечению их внимания к российским стартапам.

Представитель Министерства экономического развития Российской Федерации – Никита Пономаренко, Заместитель директора Департамента стратегического развития и инноваций, отметил большой вклад Клуба директоров по науке и инновациям в разработку и корректировку методологии оценки программ инновационного развития компаний. Уже прошел период подготовки и оценки ПИР госкомпаний по новой методике и можно отметить, что в программах задаются тренды, в том числе и по цифровизации. «Мы стараемся формировать методологию по разработке ПИР в общем виде, задавая основные тренды, чтобы у госкомпаний была возможность создавать свои эффективные формы венчурного финансирования и поддержки стартапов с учетом специфики их деятельности».

Сейчас перед госкомпаниями стоят новые задачи: необходимость совмещения ПИР с долгосрочными программами развития компаний, с планами их инвестиционной деятельности. Методология ПИР будет опираться, в том числе, на ряд сквозных технологий, обозначенных в Программе по цифровой экономике, а именно: большие данные, искусственный интеллект, система распределенного реестра, квантовые технологии, новые производственные технологии, промышленный интернет, технологии беспроводной связи, компоненты робототехники и сенсорика, виртуальная и дополненная реальность.

«Отвечая на вопрос, нужно ли менять повестку госкомпаний в цифровую эпоху – да, нужно. Причем начинать это делать необходимо уже сейчас» — отметил Н. Пономаренко.

Каким образом компании с госучастием удается решать задачи импортозамещения, поделился Сергей Архипов, Начальник Департамента технологических партнерств и импортозамещения ПАО «Газпром нефть». «У импортозамещения есть экономический смысл, и он достаточно ощутим  и конкретен. Мы выявили порядка 50 наукоемких и высокотехнологичных направлений, в которых только у нефтянки есть зависимость от самых передовых технических решений. Это значит, что эти 50 направлений трансформируются в соответствующий спрос отрасли (порядка одного триллиона рублей к 2025 году). Это конкретные деньги, которые мы тратим и на которые мы будем покупать оборудование и технологические решения».

Импортозамещение 2.0 – это поддержка выпуска технологических продуктов. Для масштабирования этой деятельности нужен «свежий взгляд». Потребитель должен выступить как платежеспособный эксперт, который определит четкое ТЗ. Государство в таком случае должно выступить как «тренер», определить приоритеты поддержки, основанные на спросе, снабдить дешевым капиталом и выделить гранты на НИОКР. Третья составляющая – ускоренное рассмотрение проектов (fast track). При подаче заявок на господдержку проектам приходится сталкиваться со сложными бюрократическими процедурами (чрезмерное содержание, многообразие форматов, трудоемкий процесс подачи и долгий срок рассмотрения). Однако лучшие мировые практики наглядно показывают, что господдержку можно упростить, при этом способствовав более быстрому рассмотрению вопроса и как результат – получению реальной поддержки. Например, подачу документов можно сделать централизованно через портал госуслуг или электронное правительство.

Возвращаясь к главным вопросам повестки собрания, Сергей Архипов отметил, что в области работы со стартапами компания открыта, и вся информация о необходимых продуктах / технологиях / решениях и процедурах постоянно публикуется на сайте. Также у «Газпром нефти» есть собственный НТЦ, который периодически проводит конкурсы по технологическим задачам. Поэтому если у проекта есть интерес и желание продвинуть свою идею, сделать это не составит большого труда.

О том, в чем стратегии компаний, уже работающих в цифровом пространстве, могут быть схожими и различными, что они должны поменять внутри или снаружи, и сколько это может занять времени и ресурсов – рассказал Григорий Павлоцкий, Партнер Deloitte CIS. «Мы уже обсудили, что цифровизация – это повышение эффективности и платежеспособный спрос. Я бы хотел представить еще один тезис: цифровизация – это принцип экономики и экосистемы существования компании. Это экзистенциональный вопрос, который отображает следующие реалии: что есть мой продукт, что я продаю, кто мой клиент и как он видит мой продукт».

В то время как магазины, pr-агентства, гостиничные сети, компании-провайдеры международных звонков пересматривали свои бизнес-планы, на рынок пришли Google, Airbnb, Skype, Uber и другие быстрые и прорывные идеи, которые полностью сместили предыдущих лидеров. К примеру, компания Airbnb существует 10 лет, однако на сегодняшний момент ее капитализация больше, чем у Marriott и Hilton вместе взятых, при этом, в отличие от Мариотта, у Airbnb на балансе вообще нет активов.

Эффект, который цифровизация производит на экономику – фундаментальный и не всегда напрямую виден. В 2014 году медальон такси в Нью-Йорке (лицензия на право вождения) стоил 1,2 млн долларов. Через год, когда Uber впервые вышел на рынок Нью-Йорка, цена медальона упала в 2 раза. На сегодняшний день цена равняется 250 тыс долларов.

Другой яркий пример цифровизации: как за 20 лет диктофоны, магнитофоны, фотоаппараты, компьютеры, калькуляторы и прочие необходимые в бизнесе и жизни устройства, были заменены одним смартфоном, который умещается в карман. И ведь это поменяло целые отрасли – инфраструктура, цепочки поставок, производство химпродукции, сборка, логистика, которые практически незаметно стали ненужными, потому что смартфоны заменили прежние устройства. Наглядный пример, который показывает, что нужно смотреть не внутрь компании, а, прежде всего, на клиента и его потребности.

Цифровизация влияет, в первую очередь, на изменение принципиального понимания ценности, которую получает клиент, и цены, которую он готов заплатить. Экономика меняется от экономики владения к экономике пользования / доступа. Возможно, следующим шагом будет плата за ценность.

Григорий Павлоцкий поделился наблюдением, что сейчас компании заказывают у консультантов непосредственно проработку гипотезы цифровизации, однако зачастую дальше совета директоров внедрение проектов продвинуть не получается. Частично это объясняется тем, что в типичном совете директоров сидят люди, которые довольно сильны в классической модели бизнеса, но скептичны по отношению к новым технологиям и их влиянию на рынок. Вполне возможно, что для существенных изменений необходима актуализация видения совета директоров.

Своим мнением, как компания может эволюционировать с точки зрения инновационной активности, поделился Александр Каширин, Заместитель председателя научно-технического совета Государственной корпорации «Ростех»: «Многие говорили уже о процессах, моментах, объектах, для которых мы нашли понятийный аппарат. Это изложено в программной статье, которая вышла в журнале Инновации (№4) и называется «Диверсификация, компетенции, проблемы и задачи. Новые возможности». Мы определили новые подходы к формированию инновационного развития и понятия инновационного потенциала компании через такие категории, как, например, Центр глобального технологического превосходства; выявили новые объекты и субъекты управления в инновационной сфере, которые называются уникальными технологическими компетенциями».

Глобальное превосходство – это уникальные технологические компетенции. Они могут быть как личностными, так и принадлежать команде. То есть, если команда уйдет из компании, уйдут и компетенции. Иными словами, если компания управляет компетенциями – она выходит на новый уровень инновационного развития. К примеру, в медицине уже этим пользуются, а в научно-технической сфере это пока не стало общепринятым.

С 2013 года в компании действует свой корпоративный венчурный фонд, который уже профинансировал 8 проектов, из них есть 1 выход. Сейчас решается вопрос о формировании на основе этого фонда – общекорпоративного.

Мероприятия Клуба, в первую очередь, направлены на объединение профсообщества, поэтому каждый участник на таких встречах может найти новых деловых партнеров, коллег со схожими проблемами или вопросами, тех, кто может помочь советом или опытом. Чем больше людей вовлечено в такой нетворкинг, тем более стабильной, крепкой и развитой становится экосистема.

Презентация Андрея Биветски,SAP Labs >>

Презентация Григория Павлоцкого, Deloitte >>